当我成为 Tech Lead 时，我希望知道的四件事

原文链接：Four Things I Wish I Knew When I Became a Tech Lead

多年前，我的一位导师向我讲述了领导力（应对变革）与管理（应对复杂性）之间的区别。技术主管需要同时兼顾两者：我们必须提出发展技术系统的愿景，为客户解决问题，并将解决方案从概念转向生产。虽然所有这些都在发生，但我们需要引导，管理和支持我们团队中的人员，以便他们始终能够成长。对于第一次当 Tech Lead 的人来说，这可能是一种令人生畏的广泛责任。我知道这是给我的。

现在，作为一名高级的 Tech Lead，我在 HubSpot 上取得了一些成功。没有规则或指南可以帮助我在一夜之间掌握这个角色。但是当我的头衔第一次变成 Tech Lead 时，很多错误和’啊哈！’的时刻，让我意识到了许多我希望我知道的事情。这里有四个我认为成为领导者的关键。

你无法在工作中学到一切

不幸的是，就像教育只能以最基本的方式，为你做一个有效的个人贡献者一样，成为一个有效的个人贡献者，只能为你提供成为有效领导者所需技能的一小部分。这就是为什么我认为积极主动地学习，如何在成为 Tech Lead 之前、期间和之后领导团队。

我很幸运，当我开始我的职业生涯时，有一位经理与我公司以外的人联系，帮助我了解我的职业道路。他与我分享了很多关于 Tech Lead 的期望，认识到团队中人员的不同优势，同时平衡人员和产品需求。无论他们是您的经理，还是在另一家公司都有类似职业发展轨迹的人，找一位导师是成为领导者的重要资产。但你必须故意这样做；没有人会敲你的门乞求你让他们指导你。留意可能建立良好联系的活动或领导者可以联系的社区。

根据公司的不同，您可能不必走得太远，无法找到培养领导风格的方法。加入 HubSpot 后，我学到的最激动人心的事情之一是：这里有一个内部团队，为管理人员提供明确的培训。他们开设了一门 12 门课程，内容包括从 1 对 1的有效运行到提供辅导，以及讨论职业目标。这些课程作为一名经理非常宝贵，并且充满了我仍在努力掌握的实用见解。幸运的是，如果办公室没有这些类型的流程，像 Intelligent.ly 这样的组织（在波士顿）也会举办领导力研讨会和管理培训。

多年来，我收集了一些书籍，我已经收集了领导力的洞察力。在他的书 “Turn This Ship Around” 中，前潜艇队长 L. David Marquet 将领导者的成功描述为，创造更多的领导者而不是追随者：如果你是一个好的领导者，当你离开你的组织时，它将继续运作良好。为了做到这一点，您必须在团队的所有成员中建立技术能力，并为他们提供组织清晰度，以了解该做什么。这对我来说非常有助于我们，去培养小型自治团队的文化。更个人化的是，我最近阅读了 Eric Greitens 撰写的 The Heart and the Fist，它描述了面对挑战性情况时弹性和意志力的重要性，每个 Tech Lead 经常做的事情。

有一百万资源可以改变你的想法，为你的团队运作做好准备。但是你必须积极主动地寻找它们，并使学习成为工作的一部分。

领导风格应该反映团队，而不是领导者

当我第一次成为以前公司的领导者时，我知道自己不喜欢什么。我曾经参加过 “敏捷” 的团队，因为 “敏捷”（又称scrum）就是这样做的。我们曾经站在那里，刚刚一起工作的人会站起来说出，他们刚才在做什么。我们举行了每日站会，那些不参与相同事情（但是在同一个“团队”中）的人们粗略地总结了，他们为没有任何背景的人所做的工作。我去了回顾会议，没有人想说什么。

我梦想成为一个自组织敏捷团队的一员，你在 Scrum Master 培训中听到的那种，但从不参与，个人接受必要的工作，并在他们自己之间实现。我希望会议具有互动性和包容性。所以，我只是尝试以这种方式运行我的团队和会议。

我的部分策略工作正常。例如，让人们在会议开始时，在一个安静的头脑风暴时期，写下便利贴上的想法而不是亲自召唤他们（我从 Dave Gray 的 Gamestorming 书中偷走了一个技巧），帮助了我团队中的一些更安静的人在计划和回顾会议期间，而不是被一些有力的人格所压倒。第一次做这件事可能会感觉很奇怪，但我团队中的一些女士告诉我，这对他们来说有很大的不同。

其他部分则持平。我的团队还没有做好自我组织的准备，因为他们之前从未有过这种自主性。我们未能按时交付项目。任务没有完成；就像看着排球撞到地上一样，因为没有人打电话给它。我让团队侧身奔跑，而不是领导和管理。

不要认为适合自己的东西适合你的团队。我意识到，当你将自己的领导风格与个人（和团队）的准备情况相匹配时，你会对自己的输出感到更自信，并且他们感觉更舒服。一旦你建立了节奏，你就可以努力提高他们的技能，并赋予他们更多的独立性。

（通过）沟通是关键

我和我们的首席执行官布莱恩·哈利根（Brian Halligan）共进晚餐时，他问桌上的每个 HubSpotter，如果我们是首席执行官，我们会怎么做。我说我会优先考虑扩展沟通和透明度。我之前曾经在公司工作过，其核心价值观和使命，在他们从管理层流向个人贡献者的时候被稀释了。每个季度，我们业务部门的首席执行官或副总裁都会坚持这一愿景。但是，有太多的中层管理层和如此多​​的 PowerPoint 标志，很难将我们日常的个人贡献与更大的图景联系起来。

当公司成长时，特别是当他们快速成长时，对于每一个移动的部件都要变得更加积极主动和有意识。但良好的内部沟通永远不会在洗牌中丢失。高层管理人员必须考虑，让整个公司与他们如何推动业务保持一致，作为一个 Tech Lead，你必须为你的团队做同样的事情。

我的团队渴望知道他们如何做出贡献，找到自己的东西，并产生影响。我只需要确保我在能力和技能方面，指导正确的业务方向。有时，我意识到我没有传达项目或技术决策的背景。但是当我以一种对我们的团队可操作和个性化的方式提炼大局时，他们的世界变得更加清晰，他们独立工作的能力提高了，他们可以将他们的努力与我们更大的使命联系起来。

在团队之外进行沟通，以帮助大型组织了解您所做的事情也很重要。特别是当事情进展不顺利时，我发现在共享文档中记录所有内容（我们使用 Google 文档）非常有帮助，该文档具有最新信息。这使团队能够协作并为解决问题做出贡献，同时也成为一种资源，可以让其他各方（例如，法律，运营，其他开发团队）快速上手，而无需人们阅读数小时的聊天记录或电子邮件线程。

你知道什么时候你不能沟通。您可以在团队开展项目的方向上看到它，并在需要重新考虑解决方案时感到困惑。您将听到管理层提出的难题。这就是为什么最好通过沟通。

精益求精的人比你聪明

Tech Lead 几乎总是关于我们组织中产品的技术决策的最终仲裁者。我们喜欢给予人们责任，我们可以负担得起，因为我们确保他们拥有做出正确决定所需的所有工具和知识。作为一个 Tech Lead ，我有多个 “观察者”，他们会关注我并帮助我重回正轨，如果事情发生了变化。

我的第一个观察员是我的经理，他和我一起经常 1 对 1 聊天。我的经理提出了我忘记考虑的替代方案，并指出了我没有提供足够的领导力，以及我的团队迷路的时候。我们还使用 15five 作为工具来鼓励每个人反思他们的一周；我的 15 个报告给了我的经理一个不同的看法，让他提出问题并提出建议。拥有更有经验和更独立的眼睛，可以看到情况并提供反馈，这是非常宝贵的。

作为 SaaS 公司，我们还需要我们的操作系统高度可靠。我们的可靠性总监通过帮助 Tech Lead 管理运营危机，成功进行验尸并实施补救措施，充当监察员。对我而言，与我们的可靠性团队合作教会了我如何思考问题的严重性，并将 HubSpot 其余部分的最佳实践，应用到我们的 Sidekick 组织。

Tech Lead 也有明确的机会相互学习。除了跨越团队的日常工作（给予从同行学习的隐含机会），我们还有每周一次的轮流午餐计划。这为我们提供了一个平台，可以与我们每天都无法解决的问题分享问题和解决方案。除了利用其他 Tech Lead 之外，我们还有另一项计划，让我们有机会不时地依靠我们的高级管理人员（有时候吃饭，喝酒或打保龄球。）。我意识到寻求帮助或寻找外面指导并没有错导。事实上，这是成长为高效 Tech Lead 的唯一途径。

成为一个伟大的 Tech Lead 是一项长期投资。我一直在遇到新的问题和艰难的对话。这就是为什么我希望几年前我所知道的最后一件事就是 Tech Lead ，特别是那些刚刚开始的 Tech Lead ，需要感到不舒服。积极主动地接触导师，并尽可能早地学习是在我的掌控之中，但我从那些没有的东西中学到了同样多的东西，如果不是更多的话。不要让错误把一切都抛在脑后，重要的是把它当作一个教训，让领导更自然地走下坡路。